INDICE DE COMPETITIVIDAD REGIONAL 2010-REGIÓN PIURA

La COMPETITIVIDAD se define como los aumentos continuos y sostenidos de la productividad  y competencia internacional de los sectores productivos y empresas de un país. La competitividad abarca el conjunto de Políticas, Instituciones, Procesos y actitudes; aumentos de la sostenibilidad; además del aumento en el Ingreso per cápita y mejorar el bienestar social.

Según la Cámara Andina de Fomento (CAF), el índice de competitividad está conformado por los Fundamentos Macroeconómicos,  los cuales están constituidos por el Ambiente Macroeconómico, las Instituciones Públicas y la Tecnología. Consecuentemente se estructura el Ambiente Microeconómico, conformado por la capacidad operativa y estrategias de las empresas, y además conforman este nivel el Ambiente de negocios en el País.

CENTRUM Católica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica, ha presentado el ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD REGIONAL DEL PERÚ 2010 (ICRP2010), dicho estudio forma parte del esfuerzo de CENTRUM Católica por promover conocimiento en pro del desarrollo y bienestar de la población.

En este estudio podemos observar que la Región Piura situada 36.93 puntos por debajo de la Región lima y Callao (Puesto uno del ranking), ocupando el ranking  8 de las 24 regiones del Perú con un índice de 36.63 puntos, superior en 2.88 al promedio nacional.

El ICRP 2010, de CENTRUM Católica, compara cuantitativamente la performance de 24 regiones del Perú a través de 90 variables clasificadas en 25 factores y estas a su vez en los 5 pilares que son el fundamento de la definición de “Competitividad Regional” que el ICRP propone: La administración de recursos y capacidades para incrementar sostenidamente la productividad empresarial y el bienestar de la población de la región.

El ICRP considera a la prosperidad de largo plazo como fuente fundamental de la productividad, y tiene como último y único objetivo la prosperidad a través de la búsqueda de mejores retornos para la inversión, mejores salarios y un estándar de vida más atractivo.

El resultado general es la vista más agregada que nos ofrece esta importante herramienta, adicionalmente el ICRP nos presenta una subdivisión en cinco pilares: EMPRESAS, ECONOMÍA, GOBIERNO, PERSONAS E INFRAESTRUCTURA. Cada uno de ellos nos trae una perspectiva diferente, pero complementaria bajo un enfoque sistémico, de la competitividad de las regiones.

Con respecto al PILAR EMPRESAS, la Región Piura se ubica en el puesto 5,  avanzando 6 posiciones con respecto al ranking del 2008, 14.62 puntos por debajo del líder La Libertad, con una puntuación de 52.11. En este Pilar se mide la productividad de la región, las capacidades e indicadores de gestión de sus empresas. En el PILAR ECONOMÍA, Piura se sitúa en el puesto 4, mejorando 1 puesto con respecto al ranking 2008 y obteniendo una puntuación 30.92, superada por las Regiones Lima y Callao, Arequipa e Ica. Esta mejoría se observa por el crecimiento económico, las exportaciones y diversificación de la oferta, y la generación de empleo lograda por las importantes inversiones ejecutadas en los últimos años.Con respecto al PILAR GOBIERNO DEL ICRP 2010, que hace referencia la disponibilidad de recursos que dispone la región, la autonomía fiscal, calidad de gasto y el sistema de seguridad  y justicia; la Región Piura se ubica en el ranking 8 con 41.49 puntos a 27.86 puntos del primer lugar ocupado por la Lima y Callao, mejorando una posición con respecto al 2008. Aquí hay que se señalar que si bien es cierto que la capital de mantiene en primer lugar, la puntuación obtenida en el 2010, es relativamente mejor  en 5.21 puntos que en la del 2008.

En el PILAR PERSONAS, la Región Piura en el ranking 2010,  sólo ha mejorado una posición con respecto al 2008, con una puntuación de 37.83, diferenciada en 36.4 puntos por debajo de la líder ocupada por Lima y Callao. Hay que señalar que este Pilar mide la competitividad de la educación escolar y superior, los logros educativos, la formación laboral y accesos a los servicios de salud.

Otro PILAR IMPORTANTE ES LA INFRAESTRUCTURA que mide la capacidad de la región con respecto a la generación de energía, red vial, transporte, infraestructura para el turismo y red de comunicaciones. La región Piura se ubica en el ranking 10, adquiriendo una puntuación de 20.84, siendo 1.54 puntos menos que lo obtenido en el 2008, donde se ubico en el ranking 8.

En resumen LA REGIÓN PIURA AÚN CUANDO EN EL 2010 HA MEJORADO SU DESARROLLO COMPETITIVO, es necesario AJUSTAR LA EFECTIVIDAD, EFICACIA Y LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN PÚBLICA INTEGRAL, que permitan MEJORAR LA COMPETITIVIDAD REGIONAL, caso puntual corresponde a la TECNOLOGÍA,INFRAESTRUCTURA,EDUCACIÓN, Pilares fundamentales en el eje de desarrollo regional, la cual garantiza la dinámica económica, comercial y social. Consecuentemente se garantiza que los demás Pilares puedan integrase de manera más dinámica. En este 2011 queda mucho por hacer por las entidades públicas, bajo el liderazgo de sus autoridades y el compromiso colectivo.       

BUENO GOBIERNO MUNICIPAL RURAL

En este tiempo donde existe una inquietud preocupante  y legalmente del ciudadano valida de acuerdo a los derechos reconocidos en la Constitución, en conocer, evaluar y participar  en la toma de decisiones de la gestión municipal, surge la pregunta ¿CÓMO MONITOREAR Y EVALUAR LA GESTIÓN DE UN BUEN GOBIERNO MUNICIPAL? Sobre todo en las zonas más alejadas y olvidadas de la ciudad; es decir la GESTIÓN MUNICIPAL RURAL. 

REMURPE (Red de Municipalidades Rurales del Perú)   y el Programa APODER de la agencia Suiza de Cooperación realizaron un diagnóstico  en las experiencias de GESTIÓN MUNICIPAL RURAL con el componente de participación, concertación y transparencia que se desarrolla en el Perú. Se determino la ausencia de parámetros claros respecto a cuáles serían  los elementos que permitirían definir a las gestiones municipales en curso de “BUEN GOBIERNO”. Después de un análisis con cierta cantidad de municipales rurales, determino  7 dimensiones (Factores) con lo cual se podría monitorear un BUEN GOBIERNO MUNICIPAL RURAL, estas dimensiones abarcan 38 variables, 141 indicadores y 441 indicadores específicos. Los factores definidos son : Capacidad Política Gerencial, Gestión del Potencial Humano, Capacidad Financiera, Gestión de Servicios locales, Manejo Sostenible de Recursos Naturales y del Medio Ambiente; Promoción del Desarrollo Económico Local y el Fortalecimiento de las Capacidades Sociales.

Primeramente debemos señalar que el Nuevo Modelo de Gestión Municipal implica características basadas en la planificación, transparencia, visión, participativa, integral, evaluables y  flexible. 

La Municipalidad Local  como un eficiente prestador local, debe ser receptiva, para lo cual debe ser comprensible (cultura organizacional integral), accesible (se comunica mejor con su ciudadanos), responde a las necesidades de los ciudadanos (atienden demandas de la colectividad) y   fomenta la participación activa de la ciudadanía (trabajadores y ciudadano). Así mismo la función de promotora local de desarrollo, debe actuar como promotor (liderazgo social local), integrador (integridad social participativa) y estratégico (visión estratégica). El carácter integrador competitivo del Municipio Local, debe ser medido con indicadores eficientes que nos muestren su Calidad de gestión o “Buen Gobierno”.

La literatura que trata sobre el tema a nivel general establece una diferencia conceptual entre “Buen Gobierno” y “Gobernabilidad”, Aunque en las aplicaciones prácticas tiendan a unir ambos conceptos, de acuerdo al propósito que se persiga.

Autores como Stocker (Balbis, J.) definen el “BUEN GOBIERNO” como: “La noción de “BUEN GOBIERNO” reposa en cinco proposiciones: hace invertir un conjuntos complejo de instituciones y agentes que no pertenecen exclusivamente a la esfera del gobierno; reconocer la pérdida de nitidez de los límites y las responsabilidades respectivas al hacer frente a los problemas sociales y económicos; identifica la interdependencia que existe  entre los poderes y las instituciones que intervienen en la acción colectiva; se aplica a redes autónomas de agentes que se rigen así mismos y reconoce la capacidad de conseguir que las cosas se hagan, que no se basa en el poder del gobierno  para mandar o emplear su autoridad y considera que el gobierno puede emplear técnicas e instrumentos nuevos para dirigir y guiar”.

Una formulación más operativa de estos  conceptos, la propone Ziccardi y Saltalamacchia en su libro Metodología de Evaluación del Desempeño de los gobiernos locales en ciudades mexicanas (Mexico, 1997), entienden el Buen Gobierno como aquel que promueve el bienestar general mediante el cumplimiento de cuatro requisitos: (1) La eficacia, eficiencia y responsabilidad en las funciones que legalmente son atribuidas; (2) La honestidad y transparencia  en el manejo de gestión local; (3) La atención equitativa o incluyente de la demandas ciudadanas y (4) La aceptación  y/o aliento de la participación ciudadana institucionalizada en el proceso de formalizar las demandas o participar en su satisfacción.

A continuación describiremos como está conformado cada factor evaluativo del “BUEN GOBIERNO” MUNICIPAL RURAL. El primer factor Capacidad Política-Gerencial, está conformado por las variables: Planeación, Dirección, Organización, Control, Equipo de gobierno, Competencias municipales asignadas por tipología legal y la Estructura Intermunicipal de cooperación.

El factor Capacidad Financiera está conformado por: Condición laboral y de género, Capacidad de servicio del personal a la ciudadanía, Formación y desarrollo de Capacidades, Cultura organizacional y Condiciones de trabajo. El factor Gestión del Potencial Humano está integrada por: Estructura de ingresos, Estructura de gastos y Presupuesto Participativo.

La Gestión  de Servicios Locales está  conformada por los Servicios recibidores por la población, Necesidades básicas, Empresas municipales de servicios, Gestión de las urgencias sociales y Gestión descentralizada de los programas sociales. El factor referido  al Manejo Sostenible de los Recursos Naturales y del Medio Ambiente, lo conforman las variables: Acceso a los recursos naturales, Gestión de riesgos, Tipología de recursos naturales, Sistemas patrimoniales naturales, Control ambiental y Reparación.

Con respecto al Factor Promoción del Desarrollo Económico Local está integrada por las variables: Gestión territorial, Perfil  económico de la localidad, Examen de ambiente externo a la localidad, Habilidades y calificaciones técnicas profesionales en la localidad, Infraestructura productiva, Instalaciones, Instituciones financieras y Desarrollo empresarial local. Por último tenemos el Factor denominado Fortalecimiento de las Capacidades Sociales, la cual está integrada por las variables: Organización social, Solidaridad y Cooperación, Empoderamiento Social  y la variable Voz y transparencia.

Estos nueve factores elaborados en este estudio son una buena iniciativa al monitoreo de la GESTION DEL BUEN GOBIERNO MUNICIPAL  RURAL, ante la carencia de herramientas de supervisión de la gestión municipal. Sin embargo se puede mejorar, en principio otorgándole un grado de importancia con respecto a los factores evaluativos; por ende jerarquizar las variables. Este segundo paso se debe correlacionar con las metas propuestas de la gestión Municipal considerando los Acuerdos Regionales, el Plan de Desarrollo Concertado Regional, el Plan Desarrollo Municipal Local, el Plan Operativo Institucional, entre otros. Con el objetivo de integrar sistemáticamente no sólo con la visión Municipal sino también con la regional y nacional. El monitoreo y evaluación de la Gestión del Buen Gobierno Municipal todavía es insipiente y se hace necesario mejorar las herramientas y técnicas de gestión municipal, que permitan evaluarla en su desempeño como institución pública,  sino también en el aspecto privado. Dado que con el paso del tiempo, las Municipalidades no sólo brindan servicios públicos, sino que dados los escasos recursos económicos, deben generar, gestionar y administrar las fuentes de ingresos que hagan posible el fin de su misión y el consolidar su visión. Cada año las Municipalidades locales, más aún las rurales, adquirirán la trascendencia al estar directamente vinculados a los ejes de desarrollo social, si consideramos los elementos estratégicos que posee para el desarrollo de una Región y por lógica del País. Muy pronto la economía de mercado promoverá en función de la capacidad municipal no sólo de ser eficiente prestadora de servicios, sino desempeñar una rol promotor de desarrollo local más audaz, productivo, rentable y de impacto social. Estar en condiciones de cumplir dicho propósito, demandara un espacio legal más amplio, fortalecer su institucionalidad y diseñar los herramientas que evalúen el “BUEN GOBIERNO MUNICIPAL RURAL”, sino principalmente cambiar los paradigmas culturales de entidad pública.         

GESTIÓN EMPRESARIAL

LA APARACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es poseer un potencial para obtener una tasa de beneficios persistentemente mayor, entiéndase como potencial aquellas cualidades que pueden estar contenidos a los largo de la estructura organizacional, fundamentalmente en el potencial del recursos humano.

La ventaja competitiva se aprovecha en las oportunidades generadas por el contexto externo a través de la visión participativa de la gestión de los diversos miembros de la organización. Sin embargo los beneficios que se obtenga no necesariamente se muestran  en lo económico sino en el espacio que va generando la empresa hacia sus clientes.

Por eso se dice que la ventaja competitiva no se refleja en una mayor rentabilidad ya que una empresa, puede sustituir los beneficios actuales por cuotas de mercado, tecnología, lealtad de los clientes o beneficios externos para sus ejecutivos.

Un concepción más visionaria de la ventaja competitiva que surge cuando hay cambio, los cuales pueden ser por fuerzas externas e internas.

Debido a fuentes externas (cambios en la demanda de los clientes, precios cambiantes, cambios tecnológicos) o internos (algunas empresas tienen una mejor capacidad de creación e innovación).

¿Cómo surge la ventaja competitiva?

Fuentes externas de cambio:

· Cambios en la demanda de los clientes

· Precios cambiantes

· Cambio tecnológico

 Consecuencia: 

• La heterogeneidad de recursos entre las empresas produce consecuencias diferentes
•           Algunas empresas son más rápidas y eficaces en la explotación de los cambios

Fuentes Internas de cambio:

• Algunas empresas tienen una mayor capacidad de creación e innovación.

La medida  en la que el cambio externo crea una ventaja competitiva o una desventaja

depende de la magnitud del cambio y del alcance de las diferencias estratégicas entre las

empresas. Cuando mayor sea la turbulencia del entorno sectorial, mayor será  el número de fuentes

de cambio, las diferencias entre los recursos y capacidades de las empresas y la dispersión de la

rentabilidad del sector.

Desarrollar los medios que nos permitan aprovechar los cambios para generar ventajas

competitivas es el reto que la empresa debe desarrollar, los análisis prospectivos y visionarios, donde

se involucre a todos los miembros de la organización y los intereses del cliente.  

MYPES

FORMAS ASOCIATIVAS

El gran problema de las pequeñas empresas en los países en desarrollado es la poca capacidad para integrarse en la búsqueda de mayor fortalecimiento de sus capacidades de gestión. Esta realidad no es ajena al Perú donde se tiene que sólo el 0.34% de las empresas peruanas (medianas y grandes) producen casi el 60% de la producción nacional y concentran el 97% de las exportaciones totales. La diferencia es atribuible a las PYMES o MPYES.

En consecuencia los micro y pequeños empresarios deben tomar una decisión: o compiten individualmente o utilizan algún mecanismo de cooperación para alcanzar su expansión y competitividad en un mundo más globalizado. Muchas causas promueven que las MYPES no se integren  como es el poco acceso a información, reducidas capacidades en gestión empresarial, capital humano poco desarrollado, incipiente desarrollo tecnológico y limitado acceso a fuentes de financiamiento. La mayoría no dispone de las competencias para crecer en el mercado interno. Mucho menos, se encuentran en condiciones de exportar competitivamente. Es decir la característica más sobresaliente  es que las MYPES sea el aislamiento que se autoimponen.

Algunos autores señalan que la falta de asociatividad entre las empresas peruanas se explica por la escasa confianza existente y los altos costos de transacción. De hecho, la literatura sobre el tema señala que las relaciones de cooperación más exitosas en el mundo empresarial se sustentan en la confianza. En cambio el concepto de cluster no es de naturaleza estática sino dinámica.

A continuación definiremos los diversos modelos asociativos como son la  asociatividad, cluster y red aplicables a la Mypes.

·        Asociatividad: es el resultado de la cooperación o coalición de empresas en función de un objetivo común, en el que cada participante mantiene independencia jurídica y gerencial.

·        Cluster: Es el proceso dinámico, económico  y social, de formación de una estructura productiva que posee una constante interrelación entre los agentes que se aglomeran en un proceso geográfico determinado.          

Ø Características de un cluster:

ü Tenencia de un espacio  geográfico determinado y existencia de concentración sectorial.

ü Presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de la explotación o uso de los recursos o patrimonios en torno a los cuales surge alguna actividad económica.

ü Paulatina especialización productiva.

ü Presencia de acción conjunta de los agentes, y

ü Activa competencia para atender una demanda progresiva más sofisticada.

·        Redes: Asociaciones horizontales que se producen entre empresas para facilitar la coordinación y la cooperación en beneficio mutuo de sus miembros. Es el conjunto de relaciones integradas entre los agentes que participan en un aparato productivo. No se refiere en particular a asociaciones horizontales o verticales, sino más bien a la dinámica económica y social que se aprecia entre diversos agentes aglutinados en torno a una actividad productiva determinada. 

MAPA ESTRATÉGICO-TABLERO DE COMANDO

EL MAPA ESTRATÉGICO-BALANCED SCORECARD

(CUADRO MANDO INTEGRAL)

Todas las empresas de hoy en día crean un valor sostenible mediante la  potenciación de sus recursos intangibles a crear un valor diferenciado y sostenible. Esta creación de valor sostenible mediante la potenciación de sus activos intangibles pueden enfocarse en: Capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovación, cultura.

L os activos intangibles (los que el sistema financiero de una empresa no mide) representan el 75% del valor de una empresa. Los activos tangibles de una empresa media (el valor contable neto en activos menos el pasivo) representan menos del 25% del valor del mercado. Lo que es verdad para las empresas lo es aún más para los países. Algunos como Venezuela  o Arabia saudita, tienen muchos recursos físicos pero han hecho inversiones desafortunadas en sus pueblos o sistemas. En consecuencia producen mucho menos por persona y tienen tasas de crecimiento muchas más lentas que las de países  como Singapur y Taiwan que tienen pocos recursos naturales pero invierten mucho en capital humano y de información así como en eficaces sistemas internos. El Perú a pesar de su crecimiento económico en la última década no ha invertido más del 2% del PBI en promover el potencial del recurso humano en investigaciones enfocadas a la creatividad e innovación.     

La poca relevancia del activo intangible ha cambiado en el mundo empresarial competitivo de este siglo XXI, más aun integrado a las estrategias de gestión empresarial a nivel transversal. Para monitorear y evaluar dicha gestión empresarial integral se hace necesario emplear una herramienta de gestión que nos ayude a saber cómo estamos para tomar decisiones hacia dónde vamos. En la actualidad comparto el interés de muchos, que el TABLERO DE MANDO (Cuadro de Mando Integral) se ha convertido en la más requerida. El cual nos permite centrarse en la estrategia de la entidad, o sea cómo espera crear un valor futuro y sostenible.

Al diseñar un Cuadro de Mando Integral (CMI) la empresa debe medir aquellos pocos objetivos fundamentales que representan su estrategia para la creación de valor de larga duración. Dada la amplia definición de estrategia y más su estructuración, muchas veces conlleva a que se desarrolle en perspectivas parciales que limitan su resultado y muchas veces no se logran los resultados, lo demuestran un estudio de Bain  & Company examinaba  los resultados de grandes empresas ( definidas cómo aquellas con ingresos superiores a los 500 millones de dólares) en siete países desarrollados-Estado Unidos, Australia, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y Japón- durante los mejores años de la historia económica, de 1988 a 1998. Sólo uno de ocho mostraba una tasa anual de crecimiento acumulativo real del 5.5% en los beneficios y conseguía una rentabilidad  para los accionistas mayor que el coste de capital. Más de dos tercios de estas empresas tenían planes estratégicos con objetivos de crecimiento superior real superior al 9% y menos de 10% de estas empresas alcanzó este  objetivo. Está claro que la mayoría de empresas no consigue implantar con éxito sus estrategias. En contraste con estos malos resultados, las empresas que habían hecho del CUADRO DE MANDO INTEGRAL la piedra angular de sus sistemas de gestión  superaban esta dificultad.

Estas empresas aplicaban las nuevas estrategias con eficacia y rapidez. Usaban el CMI para describir sus estrategias y luego vinculaban sus sistemas de gestión al CMI, y por consiguiente, a sus estrategias. Demostraban así un principio fundamental subyacente del CMI: "Si se puede medir, se puede gestionar˝

El mapa estratégico es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa, es tan revelador para los directivos como el Cuadro de Mando Integral. Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. El mapa estratégico proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

El mapa estratégico se basa en varios principios:

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. La inversión en activos intangibles con vistas a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reducción de costes para obtener buenos resultados a corto plazo. Así, el punto de partida para describir la estrategia es equilibrar y articular el objetivo financiero a corto plazo de reducir costos y mejorar la productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos.
• La estrategia se basa en una proporción de valor diferenciada para el cliente. Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sostenible de valor. La claridad de esta proposición de valor es la dimensión más importante de la estrategia.  
• El valor se crea mediante procesos internos. La perspectiva financiera y la del cliente en los mapas estratégicos y los cuadro de mando integral describen los resultados, o sea, lo que la empresa espera lograr: aumentos de valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la productividad; aumentos en la cuota que la empresa obtiene del gasto de los clientes mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos clientes. Los procesos internos eficaces y coordinados determinan cómo se crea y sostiene el valor.

      Los procesos internos se clasifican en cuatro grupos:

ü  Gestión de operaciones

ü  Gestión de los clientes

ü  Innovación

ü  Procesos reguladores y sociales

En el Mapa estratégico la conjugación de todos los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas debe enfocarse hacia ejes estratégicos, relacionados directamente a la misión y visión institucional. Es decir que podemos orientarnos a través de las diversas estrategias definidas en la correlación lógica de los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas definidos a los intereses de la organización.

Los pasos para crear un mapa estratégico en función del Cuadro de Mando Integral podríamos mencionar los siguientes:

·         Realizar un diagnóstico estratégico

·         Definir los ejes estratégicos del plan estratégico, que serán contemplados en el Mapa estratégico.

·         Direccionar cada uno de los objetivos estratégicos por cada una de las perspectivas del CMI (Clientes, Finanzas, Procesos Internos y Aprendizaje).

·         Correlacionar los diversos objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas en función de aquellos ejes estratégicos considerando las estrategias y el tiempo que dispondrá la organización. Todas estas estos senderos confluirán en la misión y visión de la empresa.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL ADECUADA

Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: la estrategia de unidad de negocio(o competitiva) y la estrategia empresarial(o de toda la sociedad). La estrategia competitiva se refiera  a cómo conseguir ventajas competitivas en cada una de las áreas de actividad que compite la empresa. En cambio la estrategia empresarial se refiere a dos cuestiones distintas: En qué áreas de actividad debe operar la empresa y cómo deben dirigir sus máximos responsable el conjunto de las unidades de negocio.

La estrategia empresarial es lo que hace que el todo del conjunto de la empresa  represente más que la suma de sus partes, las distintas unidades del negocio. Esta estrategia en la mayor parte de las empresas ha reducido el valor del patrimonio neto en lugar de incrementarlo.

El mundo empresarial global está caracterizado por las apreciaciones económicas de rentabilidad extrema, recuperación del capital de inversión en el menor tiempo, pasando por alto todos los lineamientos de gestión empresarial disponibles.

Es por ello que se pueden observar ciclos irregulares de inversión, focalización pasajera de beneficios sin proyección de largo plazo,  movimientos financieros que desbordan la calidad de la inversión, análisis corto placitas de riesgo, etc.

En países en vías de desarrollo son lo que más sufren los efectos de los descalabros de toma de decisiones que realizan las transnacionales en el espacio competitivo global. La pregunta que se formula: como una empresa que está situada en un espacio sin visión empresarial, puede hacer frente a esta tomas de decisiones?; como lograr aplicar estas estrategias empresarial  en el nivel nacional, teniendo presente la endeble complejidad y competitividad del contexto?.

A continuación se detalla características de la estrategia empresarial, según Porter.   

Premisas de la estrategia empresarial

Estas son hechos incuestionables sobre la diversificación. No pueden alterarse y, cuando no se tienen en cuenta, explican en parte por qué fracasan tantas estrategias empresariales.

·         La competencia tiene lugar a nivel de las unidades de negocio.

·         Inevitablemente, la diversificación impone costes y restricciones a las unidades de negocio.

·         Los accionistas pueden diversificar sus inversiones rápidamente.

Estas premisas significan que la estrategia  empresarial no pueden tener éxito a menos que realmente añada valor: tanto a las unidades de negocio, proporcionándoles beneficios tangibles que compensen los costes inherentes a la pérdida de la independencia, como a los accionistas, diversificando su inversión de un modo que no esté a su alcance.

Superación de las pruebas esenciales   

Para comprender  cómo debe formularse la estrategia empresarial, es necesario especificar  en qué condiciones la diversificación incrementará realmente el valor de la inversión de los accionistas. Estas condiciones pueden resumirse en tres pruebas esenciales:

1. La prueba del atractivo. Los sectores escogidos para la diversificación debe ser estructuralmente atractivos o susceptibles de hacerse atractivos
2. La prueba del coste de entrada. El coste de la entrada en el sector no debe capitalizar todos los beneficios futuros.
3. La prueba de la mejora. La nueva unidad debe obtener alguna ventaja competitiva  con su conexión con la empresa, o viceversa.

Concepto de estrategia empresarial

Las tres pruebas de una diversificación fructífera establecen las normas que debe cumplir toda estrategia empresarial; su cumplimiento es tan difícil que casi todos los intentos de diversificación constituyen fracasos.

Existiendo cuatros conceptos de estrategia empresarial que se han aplicado en la práctica:

1. Gestión de cartera: Es la más utilizada, basada en la adquisición. La empresa adquiere unidades solidas y atractivas con directivos competentes que aceptan permanecer frente a ellos. Las unidades adquiridas son autónomas y su personal directivo es remunerado en función de sus resultados.

        En una estrategia de cartera, la empresa trata  de incrementar el valor de la inversión de los accionistas de diversas formas. Utiliza sus conocimientos y sus recursos analíticos para          descubrir candidatos a la adquisición atractivos que no podrían descubrir  el accionista                individual. 

2. Reestructuración: La empresa que se basa en esta estrategia se convierte en una estructuradora activa de unidades de negocio. Las nuevas unidades no tienen necesariamente que guardar conexión con las existentes.

        La estrategia de reestructuración consiste en buscar empresas o sectores                 subdesarrollados, en situación problemática o sometidos a amenazas, en el umbral de            cambios significativos.   

3. Transferencia de conocimientos: Tiene mayor impacto siempre que se cumplan tres condiciones: Las actividades de las distintas unidades son fácilmente parecidas para que tengan sentido compartir los conocimientos; las transferencias de conocimientos se centran en actividades importantes para la ventaja competitiva y los conocimientos transferidos representan una fuente importante de ventaja competitiva para la unidad receptora.

        La transferencia de conocimientos es un proceso activo que modifica significativamente la           estrategia o el funcionamiento de la unidad receptora. 

4. Actividades compartidas: Se basa en compartir algunas actividades, es una solida base de estrategia empresarial, porque a menudo incrementa la ventaja competitiva al reducir los costes o al realzar la diferenciación. Es importante realizar un análisis coste-beneficio de las oportunidades de compartir actividades para determinar si es posible que se produzca la sinergía.

En conclusión podemos determinar que la elección de la estrategia empresarial permite a las empresas incrementar el valor de la inversión de los accionistas por procedimientos diferentes. La elección de la estrategia empresarial no debe ser una elección definitiva, sino más bien una visión capaz de evolucionar.     

Si reflexionamos, y tratamos de plasmar una propuesta a la pregunta inicial planteada, podemos decir que una empresa debe buscar generar un espacio permanente de creatividad e innovación en equipo, para ello, debería conformar en su estructura organizacional un equipo técnico que defina el espacio de acción, tanto a nivel local como internacional. Es decir, explorar la interrelación de los movimientos de estrategias empresariales que se realizan en el nivel global  y sus efectos que tendrían en la realidad de su sector local.

Es con esta fuente permanente de integración competitiva, se podría estar mejor preparados para actuar en las estrategias competitivas que se pueden aplicar  en el contexto local. En ambos casos la visión no solo de la empresa sino del contexto de acción es vital para desarrollar y operar el efecto real de dichas estrategias.