GESTIÓN EMPRESARIAL

LA APARACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es poseer un potencial para obtener una tasa de beneficios persistentemente mayor, entiéndase como potencial aquellas cualidades que pueden estar contenidos a los largo de la estructura organizacional, fundamentalmente en el potencial del recursos humano.

La ventaja competitiva se aprovecha en las oportunidades generadas por el contexto externo a través de la visión participativa de la gestión de los diversos miembros de la organización. Sin embargo los beneficios que se obtenga no necesariamente se muestran  en lo económico sino en el espacio que va generando la empresa hacia sus clientes.

Por eso se dice que la ventaja competitiva no se refleja en una mayor rentabilidad ya que una empresa, puede sustituir los beneficios actuales por cuotas de mercado, tecnología, lealtad de los clientes o beneficios externos para sus ejecutivos.

Un concepción más visionaria de la ventaja competitiva que surge cuando hay cambio, los cuales pueden ser por fuerzas externas e internas.

Debido a fuentes externas (cambios en la demanda de los clientes, precios cambiantes, cambios tecnológicos) o internos (algunas empresas tienen una mejor capacidad de creación e innovación).

¿Cómo surge la ventaja competitiva?

Fuentes externas de cambio:

· Cambios en la demanda de los clientes

· Precios cambiantes

· Cambio tecnológico

 Consecuencia: 

• La heterogeneidad de recursos entre las empresas produce consecuencias diferentes
•           Algunas empresas son más rápidas y eficaces en la explotación de los cambios

Fuentes Internas de cambio:

• Algunas empresas tienen una mayor capacidad de creación e innovación.

La medida  en la que el cambio externo crea una ventaja competitiva o una desventaja

depende de la magnitud del cambio y del alcance de las diferencias estratégicas entre las

empresas. Cuando mayor sea la turbulencia del entorno sectorial, mayor será  el número de fuentes

de cambio, las diferencias entre los recursos y capacidades de las empresas y la dispersión de la

rentabilidad del sector.

Desarrollar los medios que nos permitan aprovechar los cambios para generar ventajas

competitivas es el reto que la empresa debe desarrollar, los análisis prospectivos y visionarios, donde

se involucre a todos los miembros de la organización y los intereses del cliente.  

MYPES

FORMAS ASOCIATIVAS

El gran problema de las pequeñas empresas en los países en desarrollado es la poca capacidad para integrarse en la búsqueda de mayor fortalecimiento de sus capacidades de gestión. Esta realidad no es ajena al Perú donde se tiene que sólo el 0.34% de las empresas peruanas (medianas y grandes) producen casi el 60% de la producción nacional y concentran el 97% de las exportaciones totales. La diferencia es atribuible a las PYMES o MPYES.

En consecuencia los micro y pequeños empresarios deben tomar una decisión: o compiten individualmente o utilizan algún mecanismo de cooperación para alcanzar su expansión y competitividad en un mundo más globalizado. Muchas causas promueven que las MYPES no se integren  como es el poco acceso a información, reducidas capacidades en gestión empresarial, capital humano poco desarrollado, incipiente desarrollo tecnológico y limitado acceso a fuentes de financiamiento. La mayoría no dispone de las competencias para crecer en el mercado interno. Mucho menos, se encuentran en condiciones de exportar competitivamente. Es decir la característica más sobresaliente  es que las MYPES sea el aislamiento que se autoimponen.

Algunos autores señalan que la falta de asociatividad entre las empresas peruanas se explica por la escasa confianza existente y los altos costos de transacción. De hecho, la literatura sobre el tema señala que las relaciones de cooperación más exitosas en el mundo empresarial se sustentan en la confianza. En cambio el concepto de cluster no es de naturaleza estática sino dinámica.

A continuación definiremos los diversos modelos asociativos como son la  asociatividad, cluster y red aplicables a la Mypes.

·        Asociatividad: es el resultado de la cooperación o coalición de empresas en función de un objetivo común, en el que cada participante mantiene independencia jurídica y gerencial.

·        Cluster: Es el proceso dinámico, económico  y social, de formación de una estructura productiva que posee una constante interrelación entre los agentes que se aglomeran en un proceso geográfico determinado.          

Ø Características de un cluster:

ü Tenencia de un espacio  geográfico determinado y existencia de concentración sectorial.

ü Presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de la explotación o uso de los recursos o patrimonios en torno a los cuales surge alguna actividad económica.

ü Paulatina especialización productiva.

ü Presencia de acción conjunta de los agentes, y

ü Activa competencia para atender una demanda progresiva más sofisticada.

·        Redes: Asociaciones horizontales que se producen entre empresas para facilitar la coordinación y la cooperación en beneficio mutuo de sus miembros. Es el conjunto de relaciones integradas entre los agentes que participan en un aparato productivo. No se refiere en particular a asociaciones horizontales o verticales, sino más bien a la dinámica económica y social que se aprecia entre diversos agentes aglutinados en torno a una actividad productiva determinada. 

MAPA ESTRATÉGICO-TABLERO DE COMANDO

EL MAPA ESTRATÉGICO-BALANCED SCORECARD

(CUADRO MANDO INTEGRAL)

Todas las empresas de hoy en día crean un valor sostenible mediante la  potenciación de sus recursos intangibles a crear un valor diferenciado y sostenible. Esta creación de valor sostenible mediante la potenciación de sus activos intangibles pueden enfocarse en: Capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovación, cultura.

L os activos intangibles (los que el sistema financiero de una empresa no mide) representan el 75% del valor de una empresa. Los activos tangibles de una empresa media (el valor contable neto en activos menos el pasivo) representan menos del 25% del valor del mercado. Lo que es verdad para las empresas lo es aún más para los países. Algunos como Venezuela  o Arabia saudita, tienen muchos recursos físicos pero han hecho inversiones desafortunadas en sus pueblos o sistemas. En consecuencia producen mucho menos por persona y tienen tasas de crecimiento muchas más lentas que las de países  como Singapur y Taiwan que tienen pocos recursos naturales pero invierten mucho en capital humano y de información así como en eficaces sistemas internos. El Perú a pesar de su crecimiento económico en la última década no ha invertido más del 2% del PBI en promover el potencial del recurso humano en investigaciones enfocadas a la creatividad e innovación.     

La poca relevancia del activo intangible ha cambiado en el mundo empresarial competitivo de este siglo XXI, más aun integrado a las estrategias de gestión empresarial a nivel transversal. Para monitorear y evaluar dicha gestión empresarial integral se hace necesario emplear una herramienta de gestión que nos ayude a saber cómo estamos para tomar decisiones hacia dónde vamos. En la actualidad comparto el interés de muchos, que el TABLERO DE MANDO (Cuadro de Mando Integral) se ha convertido en la más requerida. El cual nos permite centrarse en la estrategia de la entidad, o sea cómo espera crear un valor futuro y sostenible.

Al diseñar un Cuadro de Mando Integral (CMI) la empresa debe medir aquellos pocos objetivos fundamentales que representan su estrategia para la creación de valor de larga duración. Dada la amplia definición de estrategia y más su estructuración, muchas veces conlleva a que se desarrolle en perspectivas parciales que limitan su resultado y muchas veces no se logran los resultados, lo demuestran un estudio de Bain  & Company examinaba  los resultados de grandes empresas ( definidas cómo aquellas con ingresos superiores a los 500 millones de dólares) en siete países desarrollados-Estado Unidos, Australia, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y Japón- durante los mejores años de la historia económica, de 1988 a 1998. Sólo uno de ocho mostraba una tasa anual de crecimiento acumulativo real del 5.5% en los beneficios y conseguía una rentabilidad  para los accionistas mayor que el coste de capital. Más de dos tercios de estas empresas tenían planes estratégicos con objetivos de crecimiento superior real superior al 9% y menos de 10% de estas empresas alcanzó este  objetivo. Está claro que la mayoría de empresas no consigue implantar con éxito sus estrategias. En contraste con estos malos resultados, las empresas que habían hecho del CUADRO DE MANDO INTEGRAL la piedra angular de sus sistemas de gestión  superaban esta dificultad.

Estas empresas aplicaban las nuevas estrategias con eficacia y rapidez. Usaban el CMI para describir sus estrategias y luego vinculaban sus sistemas de gestión al CMI, y por consiguiente, a sus estrategias. Demostraban así un principio fundamental subyacente del CMI: "Si se puede medir, se puede gestionar˝

El mapa estratégico es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa, es tan revelador para los directivos como el Cuadro de Mando Integral. Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. El mapa estratégico proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

El mapa estratégico se basa en varios principios:

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. La inversión en activos intangibles con vistas a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reducción de costes para obtener buenos resultados a corto plazo. Así, el punto de partida para describir la estrategia es equilibrar y articular el objetivo financiero a corto plazo de reducir costos y mejorar la productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos.
• La estrategia se basa en una proporción de valor diferenciada para el cliente. Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sostenible de valor. La claridad de esta proposición de valor es la dimensión más importante de la estrategia.  
• El valor se crea mediante procesos internos. La perspectiva financiera y la del cliente en los mapas estratégicos y los cuadro de mando integral describen los resultados, o sea, lo que la empresa espera lograr: aumentos de valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la productividad; aumentos en la cuota que la empresa obtiene del gasto de los clientes mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos clientes. Los procesos internos eficaces y coordinados determinan cómo se crea y sostiene el valor.

      Los procesos internos se clasifican en cuatro grupos:

ü  Gestión de operaciones

ü  Gestión de los clientes

ü  Innovación

ü  Procesos reguladores y sociales

En el Mapa estratégico la conjugación de todos los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas debe enfocarse hacia ejes estratégicos, relacionados directamente a la misión y visión institucional. Es decir que podemos orientarnos a través de las diversas estrategias definidas en la correlación lógica de los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas definidos a los intereses de la organización.

Los pasos para crear un mapa estratégico en función del Cuadro de Mando Integral podríamos mencionar los siguientes:

·         Realizar un diagnóstico estratégico

·         Definir los ejes estratégicos del plan estratégico, que serán contemplados en el Mapa estratégico.

·         Direccionar cada uno de los objetivos estratégicos por cada una de las perspectivas del CMI (Clientes, Finanzas, Procesos Internos y Aprendizaje).

·         Correlacionar los diversos objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas en función de aquellos ejes estratégicos considerando las estrategias y el tiempo que dispondrá la organización. Todas estas estos senderos confluirán en la misión y visión de la empresa.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL ADECUADA

Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: la estrategia de unidad de negocio(o competitiva) y la estrategia empresarial(o de toda la sociedad). La estrategia competitiva se refiera  a cómo conseguir ventajas competitivas en cada una de las áreas de actividad que compite la empresa. En cambio la estrategia empresarial se refiere a dos cuestiones distintas: En qué áreas de actividad debe operar la empresa y cómo deben dirigir sus máximos responsable el conjunto de las unidades de negocio.

La estrategia empresarial es lo que hace que el todo del conjunto de la empresa  represente más que la suma de sus partes, las distintas unidades del negocio. Esta estrategia en la mayor parte de las empresas ha reducido el valor del patrimonio neto en lugar de incrementarlo.

El mundo empresarial global está caracterizado por las apreciaciones económicas de rentabilidad extrema, recuperación del capital de inversión en el menor tiempo, pasando por alto todos los lineamientos de gestión empresarial disponibles.

Es por ello que se pueden observar ciclos irregulares de inversión, focalización pasajera de beneficios sin proyección de largo plazo,  movimientos financieros que desbordan la calidad de la inversión, análisis corto placitas de riesgo, etc.

En países en vías de desarrollo son lo que más sufren los efectos de los descalabros de toma de decisiones que realizan las transnacionales en el espacio competitivo global. La pregunta que se formula: como una empresa que está situada en un espacio sin visión empresarial, puede hacer frente a esta tomas de decisiones?; como lograr aplicar estas estrategias empresarial  en el nivel nacional, teniendo presente la endeble complejidad y competitividad del contexto?.

A continuación se detalla características de la estrategia empresarial, según Porter.   

Premisas de la estrategia empresarial

Estas son hechos incuestionables sobre la diversificación. No pueden alterarse y, cuando no se tienen en cuenta, explican en parte por qué fracasan tantas estrategias empresariales.

·         La competencia tiene lugar a nivel de las unidades de negocio.

·         Inevitablemente, la diversificación impone costes y restricciones a las unidades de negocio.

·         Los accionistas pueden diversificar sus inversiones rápidamente.

Estas premisas significan que la estrategia  empresarial no pueden tener éxito a menos que realmente añada valor: tanto a las unidades de negocio, proporcionándoles beneficios tangibles que compensen los costes inherentes a la pérdida de la independencia, como a los accionistas, diversificando su inversión de un modo que no esté a su alcance.

Superación de las pruebas esenciales   

Para comprender  cómo debe formularse la estrategia empresarial, es necesario especificar  en qué condiciones la diversificación incrementará realmente el valor de la inversión de los accionistas. Estas condiciones pueden resumirse en tres pruebas esenciales:

1. La prueba del atractivo. Los sectores escogidos para la diversificación debe ser estructuralmente atractivos o susceptibles de hacerse atractivos
2. La prueba del coste de entrada. El coste de la entrada en el sector no debe capitalizar todos los beneficios futuros.
3. La prueba de la mejora. La nueva unidad debe obtener alguna ventaja competitiva  con su conexión con la empresa, o viceversa.

Concepto de estrategia empresarial

Las tres pruebas de una diversificación fructífera establecen las normas que debe cumplir toda estrategia empresarial; su cumplimiento es tan difícil que casi todos los intentos de diversificación constituyen fracasos.

Existiendo cuatros conceptos de estrategia empresarial que se han aplicado en la práctica:

1. Gestión de cartera: Es la más utilizada, basada en la adquisición. La empresa adquiere unidades solidas y atractivas con directivos competentes que aceptan permanecer frente a ellos. Las unidades adquiridas son autónomas y su personal directivo es remunerado en función de sus resultados.

        En una estrategia de cartera, la empresa trata  de incrementar el valor de la inversión de los accionistas de diversas formas. Utiliza sus conocimientos y sus recursos analíticos para          descubrir candidatos a la adquisición atractivos que no podrían descubrir  el accionista                individual. 

2. Reestructuración: La empresa que se basa en esta estrategia se convierte en una estructuradora activa de unidades de negocio. Las nuevas unidades no tienen necesariamente que guardar conexión con las existentes.

        La estrategia de reestructuración consiste en buscar empresas o sectores                 subdesarrollados, en situación problemática o sometidos a amenazas, en el umbral de            cambios significativos.   

3. Transferencia de conocimientos: Tiene mayor impacto siempre que se cumplan tres condiciones: Las actividades de las distintas unidades son fácilmente parecidas para que tengan sentido compartir los conocimientos; las transferencias de conocimientos se centran en actividades importantes para la ventaja competitiva y los conocimientos transferidos representan una fuente importante de ventaja competitiva para la unidad receptora.

        La transferencia de conocimientos es un proceso activo que modifica significativamente la           estrategia o el funcionamiento de la unidad receptora. 

4. Actividades compartidas: Se basa en compartir algunas actividades, es una solida base de estrategia empresarial, porque a menudo incrementa la ventaja competitiva al reducir los costes o al realzar la diferenciación. Es importante realizar un análisis coste-beneficio de las oportunidades de compartir actividades para determinar si es posible que se produzca la sinergía.

En conclusión podemos determinar que la elección de la estrategia empresarial permite a las empresas incrementar el valor de la inversión de los accionistas por procedimientos diferentes. La elección de la estrategia empresarial no debe ser una elección definitiva, sino más bien una visión capaz de evolucionar.     

Si reflexionamos, y tratamos de plasmar una propuesta a la pregunta inicial planteada, podemos decir que una empresa debe buscar generar un espacio permanente de creatividad e innovación en equipo, para ello, debería conformar en su estructura organizacional un equipo técnico que defina el espacio de acción, tanto a nivel local como internacional. Es decir, explorar la interrelación de los movimientos de estrategias empresariales que se realizan en el nivel global  y sus efectos que tendrían en la realidad de su sector local.

Es con esta fuente permanente de integración competitiva, se podría estar mejor preparados para actuar en las estrategias competitivas que se pueden aplicar  en el contexto local. En ambos casos la visión no solo de la empresa sino del contexto de acción es vital para desarrollar y operar el efecto real de dichas estrategias.